哪些事是你当了领导才明白的？

一、下属

1. 必须有自己核心的骨干，自己招聘、培养、下放的骨干，尽量适当倾斜资源给骨干；
2. 管培计划的孩子，都自以为千人唯一……然后公司不再启动此类项目，而是倾向于选择进入社会1.2-1.5年的孩子；
3. 不要选择情绪不稳的人……乐观的比较好；
4. 对于负面的、抗拒改变的、对于无力学习、事儿精的人，隔离观察。如果持续无法改变，清理掉；
5. 多次质疑领导的人，干掉；
6. 不要直接干掉一个下属，逐步移交掉他的工作，让他周围的人成长，他一直眼红慌得不得了是最好的办法……公司是不缺他一个人的这点费用的。（名为“圈禁”和“绝望”）
7. 下属之间必须形成某种制约，否则万一集中对抗你呢？

二、老板

1. 老大的股份许诺不要信，写上去也不要信……毕竟现在如果都没有看到钱，也别指望将来有钱给你。（薪酬是尽职交换要素，股份什么的都是激励。缺少基础，谈不上构建广厦）
2. 老板的90%想法是即时性的，通常没有意义，但又必须装作在做，积极响应，很辛苦。
3. 应该尽量把事情教会下属去做，然后保留时间，尽量和老板呆在一起。
4. 让老板不找你麻烦的方法是：给他安排一件符合他身份的使命，让他去干他的事，不要成天盯着你；并且告诉他：一个有理想的老板，应该做这些事。

三、权利获取

1. 增加流程和专业性，可以获得解释权和其它权利空位；
2. 遇到其它部门推诿的事，小的就帮忙扛了，然后大家都知道你能说话算话，赋予你权利；
3. 提出一个高一个层次的完整的主张，并展现到具体每天的安排。掌控了战略主线，会立于不败之地，对其它人形成天然压制……其他人无力提出主线，会很被动的，非常被动的（顷刻之间，这些原本的核心可以沦为工具……任你宰杀）；
4. 遇到上面这种情况，可以在6个月左右发起战略修订，提出一个更全面的解析。从被动到主动，至少也要保持平级（表明：我们是同等级别的人，不要针对我。）
5. 上任第一件事是必定先有自己的骨干；
6. 上任前，一定要老板帮你好好背书；

四、管理格局

1. 如果无法依赖于组织提供权威，就必须自己把自己的人派出去展现你的权威；
2. 应该尽量流程和标准化，排除“人”的干扰；
3. 人是一种资源；
4. “成本—安全—发展”平衡很重要，但必须符合当前阶段；
5. 面对混乱状态，第一动作是观察，而不是马上上手；
6. 必须设置一个隔离点，比如你是副总，必须要有个总监/经理帮你隔离下边的人，让他成为靶子就行；（高层直接和低级别人冲突，会严重削弱高层权威。）
7. 尽量不要自己去做具体的事，而是教会下属让他们去做，然后设置PDCA闭环，留出大部分时间去思考和公关老板和同僚；
8. 不要轻易表露你的想法或判断……因为高层某种意义上可以代表组织本身……这么做，你是在用自身的信用以及组织的信用为其担保……很危险。（可以通过制定修改规则或通过你的总监/经理来表达…）

五、底线

1. 善良；
2. 从上到下利益要平衡；
3. 要聪明；